Os Reais Incentivos dos Concorrentes

Os bastidores das negociações

Para ser efetivo nas suas decisões estratégicas envolvendo a previsão das reações do concorrente, você precisa entender os reais desejos da outra parte. Um exemplo interessante é dado por Max Bazerman, no livro O Gênio da Negociação[2].

Ele conta a história de uma empresa americana que queria comprar ingrediente para um novo produto do mercado de saúde de uma pequena empresa européia. A oferta foi financeiramente alta, mas a empresa européia recusou pois não aceitava a cláusula de acordo de exclusividade. Não importava o preço alto para um volume alto. Exclusividade, não. Por outro lado, a empresa americana não queria investir em um produto cujo principal ingrediente pudesse ser facilmente adquirido por concorrentes.

Foram muitas e muitas conversas e rodadas de negociação por executivos competentes e experientes. Mas parecia que o impasse seria irreconciliável e a relação começou a se deteriorar. Um novo negociador foi enviado para a Europa e fez uma simples pergunta: por que? Por que não garantir exclusividade se fosse comprada toda a produção? Como conta Bazerman, a resposta surpreendeu os americanos: se o dono desse exclusividade, estaria desrespeitando um acordo com um primo, que comprava pouquíssimo para um produto local. Não era uma questão econômica, e sim uma questão de lealdade em família.

Com essa informação, o acordo foi rápido: exceto aquele volume ao primo, todo o resto seria de exclusividade para a empresa americana. Isso parece óbvio, mas durante as negociações, sem entender realmente o que motivava as empresas, nada era óbvio. A empresa americana achava que a empresa européia simplemente estava criando dificuldades. Negociações da vida real chegam a impasses por falta deste entendimento das reais motivações e o esquema de incentivos.

O Dilema da escola infantil

Imagine ser o administrador de uma escola infantil. Sua política divulgada aos pais é a de que as crianças devem ser apanhadas às 16h. No entanto, com frequência os pais se atrasam. O resultado é que no final do dia você precisa lidar com algumas crianças ansiosas e um professor forçado a esperar que os pais apareçam, pagando hora extra. O que fazer?

Esta história é contada por Steven Levitt and Stephen J. Dubner no livro Freaknomics sobre algumas creches em Haifa, Israel[2]. Para resolver esse problema, uma dupla de economistas sugeriram multar os pais atrasados. Afinal, por que teria a escola que cuidar dessas crianças gratuitamente? Fizeram um estudo com duração de 20 semanas, mas a multa não foi introduzida de imediato. Durante as primeiras quatro semanas, os economistas simplesmente calcularam o número de pais que se atrasavam.

Em média, ocorriam oito atrasos por semana em cada uma das creches. Na quinta semana, a multa foi introduzida. Avisou-se aos pais de que qualquer atraso superior a dez minutos seria punido com o pagamento de $3 por criança e a multa adicionada a mensalidade, em tomo de $380. Depois da adoção da multa, o número de atrasos logo ... aumentou. Em pouco tempo já somavam 20 por semana, mais que o dobro da média original. O tiro saíra pela culatra.

Você provavelmente já concluiu que a multa de $3 era simplesmente pequena demais. A esse custo, um pai ou mãe de um só filho podia se dar ao luxo de se atrasar diariamente pagando apenas $60 extras todo mês - um sexto da mensalidade básica. Considerando-se o salário de uma babá extra para buscar os filhos, esse preço é bem barato. E se a multa fosse de $100 em lugar de $3? Certamente teriam fim os atrasos, embora isso também fosse gerar um bocado de má-vontade.

Mas a multa das escolas envolviam um outro problema, mais grave: incluíram um incentivo econômico (os $3) no lugar do antigo o incentivo moral, que era a suposta culpa dos pais quando se atrasavam. Por apenas alguns dólares diários, os pais podiam se isentar dessa culpa. Além disso, o baixo valor da multa sugeria aos pais que o atraso para buscar as crianças não era algo tão grave assim. Se o problema resultante para a creche do atraso dos pais equivalia a apenas $3, para que se preocupar em interromper outros compromissos de lazer ou chatear o chefe por sair correndo de uma reunião?

Este é um exemplo simples de que como incentivos errados geram reações indesejáveis. Como um bom estrategista, você precisa saber quais ações geram exatamente quais reações.

"Economia não é apenas sobre dinheiro, é sobre como as pessoas reagem a incentivos". Essa frase foi dita numa palestra pelo jornalista Stephen Dubner. Em outra palavras, "os incentivos induzem comportamentos". O próprio Dubner, em seu livro, possui uma ótima introdução ao assunto.

"Aprendemos a reagir a incentivos, negativos e positivos, desde o início da vida. Se você engatinhar até o forno quente e encostar a mão nele, vai queimar o dedo, mas se trouxer apenas notas 10 da escola, o prêmio é uma bicicleta nova. Se for flagrado com o dedo no nariz durante a aula, voce vira piada, mas se vencer campeonatos para o time de basquete, passa a ser o líder da turma. Se chegar em casa depois da hora, o castigo é certo, mas se tirar boas notas no colegio, carimba o passaporte para uma boa universidade. Se a euforia do novo cargo o levar a exceder o limite de velocidade na volta para casa, fará jus a uma multa de $100, mas se no final do ano atingir sua meta de vendas, embolsando uma gratificação polpuda, não só os $100 da multa se transformam em mixaria, como você vai poder comprar aquele fogão estupendo no qual seu filho, na fase de engatinhar, poderá queimar o próprio dedinho".

Incentivos não passam de meios para estimular as pessoas a fazer mais coisas boas e menos coisas ruins. Como John McMillan coloca, em Games, Strategies and Managers, as pessoas devem ser recompensadas se queremos induzi-las a fazer algo que preferiam não fazer[2]. . Toda a questão sobre incentivos aparece devido alguma divergência de interesses. Um autor buscando fama quer seu livro a preço baixo para atingir escala grande, enquanto a editora prefere preço mais alto querendo lucros. Um dono de carro, após fazer um seguro contra roubas, torna-se mais negligente e descuidado do que a seguradora gostaria.

Para conseguir que as pessoas façam o que elas naturalmente não gostaria de fazer, é preciso dar alguma recompensa ou sanção. É por isso que pais, empresas e governo inventam os chamados "esquemas de incentivos". Se você passar o sinal vermelho, leva uma multa. Mas se você tiver dinheiro o suficiente, pode pagar quantas multas quiser para não se aborrecer em um cruzamento vazio e chegar mais rápido. Em São Paulo há multa de rodízio se você dirigir nos horários e dias proibidos para o final da sua placa do carro, mas a multa é mais barata do que o taxi de ida e volta ao seu trabalho. Assim, esse incentivo não funciona, por isso existe o sistema de pontuação - ao atingir certo limite de multas, sua habilitação é suspensa.

Se seu filho comer verduras, você o leva para passear. Um vendedor de calçados ganha comissão por venda, assim ele tem incentivo de vender cada vez mais, onde ganham ele e o dono da loja. Executivos ganham ações da empresa, mas com limitação de venda no curto prazo, para trabalhar duro e criar projetos que geram riqueza a longo prazo. E assim vai. O mundo (a sua vida, na verdade) está repleto de incentivos, alguns funcionam mais e outros menos.

Mas nem todo incentivo é financeiro, as pessoas também reagem aos incentivos morais (não querem cometer um ato que consideram errado) e sociais (não querem ser vistas pelos outros como alguém que age errado). Dubner cita que em algumas cidades nos EUA o combate a prostituição é feito com uma ofensiva "constrangedora", difundindo fotografias de clientes (e prostitutas) em sites na Internet e nas televisões abertas locais, sendo um freio amedrontador mais eficiente do que uma multa.

Por que tudo isso é relevante para as decisões estratégicas? Como já comentado anteriormente, em uma situação estratégica, como um lançamento de produtos ou redução de preço, talvez o incentivo do seu concorrente seja ganhar market-share a curto prazo a despeito da geração de lucro como você imaginou. Saber o incentivo do seu concorrente é importante para você decidir suas ações.

Como vimos no capítulo anterior, tomar uma decisão isolada não garante o sucesso empresarial ou pessoal. É necessário reconhecer que, enquanto você está tentando maximizar seus próprios lucros com sua estratégia, os concorrentes estão igualmente engajados neste mesmo propósito, o que certamente influencia no seu lucro também. Assim, as empresas tem o desafio de antecipar as ações dos concorrentes com o intuito de prevenir movimentos que possam afetar negativamente os seus interesses. Enquanto você monitora o concorrente, ele está monitorando você. Por isso, a grande contribuição dos modelos de pensamento estratégicos é forçar os executivos a se colocarem no lugar dos outros participantes ao invés de apenas ver as situações na perspectiva do seu próprio negócio.

Pankaj Ghemawat, em Strategy and Business Landscape, menciona algumas pesquisas com gestores de empresas onde eles admitem a importância do pensamento dinâmico sobre a concorrência na tomadas de decisões, mas poucos realmente utilizam um formato sistematizado para tal[3]. . A razão mais comumente citada é que o mundo real é muito imprevisível para que tais antecipações sejam convertidas em ações. Uma questão legítima é o quão útil é prescrever um curso de ação se não se tem certeza se os competidores irão agir racionalmente. Quando o competidor falha em maximizar o objetivo econômico previsto (por exemplo, vendas, share, valor presente) para maximizar outra função objetivo qualquer, desconhecida pelo adversário, o jogo não é o mesmo para ambos.

Como já citamos, geralmente nos exemplos hipotéticos citando a "Empresa A" versus "Empresa B", uma das premissas nesta metodologia é o chamado "conhecimento comum", onde ambos jogadores conhecem exatamente as alternativas de cada um e usam os mesmos valores dos ganhos para cada combinação de resultado. As dimensões a serem maximizadas (lucro, receita, share, pontuações, utilidades) são conhecidas. Esta é uma boa simplificação para transmitir os conceitos, facilitar a visualização e mostrar a solução que gera o melhor resultado possível para cada um.

O problema desta abordagem é que na vida real você precisa saber exatamente como o Jogador da Empresa B pensa e age. Além de saber especificamente a empresa e seus pontos fortes, fracos, posição no mercado e cultura envolvida, é também importante saber exatamente quem é a pessoa dentro da empresa que está tomando as decisões. Isso faz muita diferença no mapeamento do jogo: seu adversário irá se comportar como a Teoria dos Jogos racionalmente prescreve, ou ele está tentando maximizar outros objetivos? Ao se colocar verdadeiramente na posição dele, é crucial entender se ele é averso a riscos, se persegue objetivos de longo ou curto prazo, se é suscetível a escaladas irracionais de compromisso, e outros viéses de pensamento cognitivo que vamos abordar nos próximos artigos. Ou seja, além de fazer as previsões normais via racionalidade no mercado envolvido, é imprescindível incorporar outras dimensões psicológicas. Caso contrário, como nas escolas infantis de Israel, o tiro pode sair pela culatra.

A Economia Comportamental

Por mais difícil que possa ser, ignorar os movimentos dos competidores não é a melhor solução. Por isso, Ghemawat propõe outra teoria para complementar a Teoria dos Jogos: a Economia Comportamental. Na maioria das vezes, até é possível racionalizar uma sequência de eventos em termos de Teoria dos Jogos pura, mas nem sempre reflete a realidade dos ganhos dos jogadores em cada nó do jogo. No lugar disso, aparentando uma irracionalidade, há evidências que indivíduos e empresas frequentemente aumentam o comprometimento em conflitos devido a falácia do Sunk Cost, por tentativas de justificar escolhas passadas, por percepção seletiva, hostilidade e várias outros preconceitos, viéses e distorções.

De certa forma, esses estudos geram padrões de comportamento úteis para prever comportamento dos competidores. O executivo deve entender esses padrões do adversário. Enquanto a Teoria dos Jogos toma uma perspectiva econômica focalizando os incentivos da competição (exatamente os ganhos econômicos de forma racional), a Economia Comportamental tenta identificar as predisposições dos concorrentes.

A Teoria dos Jogos tenta prescrever a melhor ação focalizando o que os concorrentes deveriam fazer racionalmente em face de algumas hipóteses razoáveis. Ela se concentra nas interações entre participantes que vêem o cenário de negócios da mesma maneira. Esta é uma hipótese bem atrativa e coerente. Mas os concorrentes podem não estar empenhados em maximizar o seu valor patrimonial, ou podem ter diferentes opiniões sobre os cenários, ou ainda se comportem de maneira muito arraigada, refletindo mais inércia do que escolha de mudança. Qualquer tentativa de prever o comportamento alheio deve levar em conta tais possibilidades.

Já a Economia Comportamental concentra-se em levantar o que os concorrentes realmente querem, o que vêem fazendo e suas crenças para atingir os objetivos. Esta teoria tem o poder de aumentar o poder de previsão através de redução de incertezas que permeiam a dinâmica competitiva. Com ela, devemos avaliar o perfil do concorrente, verificando os objetivos, crenças e rotinas deles para responder o que eles realmente querem e o que costumavam fazer no passado. É necessário entender as reais motivações, comportamentos, crenças e modelos mentais dos dirigentes das empresas concorrentes. A familiaridade entre os participantes e interações repetidas entre eles também aumenta a probabilidade de raciocinar no formato de teoria dos jogos e seus equilíbrios.

Por isso, ao analisar os cenários competitivos, é importante perguntar: quais são as reais motivações do seu concorrente? Quais são os incentivos dele?

Este é um exemplo de como a Teoria dos Jogos, Dilema dos Prisioneiros, Economia Comportamental, Marketing e Pricing se unem para analisar um cenário com resultado adverso. Bob Sullivam, em um artigo na MSNBC, explica uma estratégia de preço da cadeia americana JC Penney que não funcionou e como poderia ser evitada [1].

A JC Penney, ícone entre as lojas de departamento, está perdendo dinheiro e a razão é simples, segundo Sullivam: numa publicidade criativa e agressiva, lançou uma nova campanha de preços onde promete preços simplificados e baixos o ano todo. Não há mais cupons ou confusas remarcações nas etiquetas. Não há mais anúncios enganosos cheios de letrinhas miúdas. A loja também acabou com os 99 centavos no final de etiquetas, apenas preços claros e honestos. Isso soa como um ótimo discurso de vendas direcionado aqueles consumidores irritados em ficar colecionando cupons e preocupados em saber quando há promoções. Mas para a maioria dos clientes, eles odiaram.

A campanha, lançada em Fev/2012, parece ser um desastre. A receita caiu 20% no primeiro trimestre em comparação ao ano anterior. O tráfego de clientes caiu 10%. A empresa lucrou US$ 64 milhões dólares no primeiro trimestre de 2011, já em 2012 perdeu US$ 163 milhões. O que deu errado? A nova estrutura de preços simplificados da JC Penney não conseguiu atrair compradores (mesmo aqueles que se irritavam com o método anterior) e ainda conseguiu repelir todos os outros.

Se os executivos da JC Panney estivessem familiarizados com o trabalho do economista comportamental Xavier Gabaix tudo isso poderia ter sido evitado. Gabaix escreveu um artigo brilhante sobre "camuflagem e "supressão da informação". O princípio é simples e mostra porque a "trapaça" funciona em nossos mercados e porque a honestidade é raramente a melhor política. Antigamente, as etiquetas de preço eram simples. Uma maçã custa 10 centavos, uma xícara de café custa $ 1. Mas hoje o mercado consumidor é muito mais complicado, dando aos vendedores a oportunidade de criar confusão.

Impressoras de computador são o exemplo clássico. Você pode fazer um grande negócio em uma impressora, mas se a tinta é cara, você perde no final. Na verdade, Gabaix argumenta que é impossível para os consumidores comprar impressoras de forma inteligente. Nenhum consumidor sabe quanto custa a tinta - os cartuchos não vêm em tamanhos padrão, a quantidade de tinta utilizada para imprimir varia e os custos de tinta são imprevisíveis. Isso faz com que o verdadeiro preço de uma impressora seja "camuflado", na terminologia do Gabaix. Não é escondido, mas não é muito claro. É fácil para as empresas de impressora diminuir o preço do equipamento e cobrar a mais na tinta. O vendedor leva vantagem.

Se você pensar nisso, o preço camuflado está em toda parte, como em diária de hotel, TV por assinatura e taxa de juros de um empréstimo. Os consumidores queixam-se disso constantemente: a mistura alucinante de cupons, descontos e taxas com letras miúdas fazem as pessoas se sentirem em um jogo. Na pior das hipóteses, as empresas estão literalmente trapaceando ao confundir.

Você poderia achar que os clientes adorariam a oportunidade de comprar de uma loja que não jogasse este tipo de jogo. Mas não, diz Gabaix, e a JC Penney deveria ter conhecido esse comportamento melhor. Foi um jogada imprudente. Toda a manipulação este preço é realmente uma guerra de informação. De um lado, consumidores adoram descobrir truques para poupar mais dinheiro, de outro, as lojas fazem armadilhas para ganhar mais dinheiro. É um sistema ruim, mas é o jogo atual.

É simplesmente impossível, Gabaix complementa, uma loja tentar mudar o jogo e preencher esta lacuna de informação. Se o varejista tenta educar os consumidores sobre truques e armadilhas, e procura oferecer um produto honesto, uma coisa engraçada acontece: os consumidores dizem "Obrigado pelas dicas", e voltam para as empresas complicadas onde eles exploram o novo conhecimento para conseguir preços mais baratos, deixando a empresa "honesta" no pó. Gabaix chama isso de "curse of debiasing", algo como a maldição em tirar o víes, e isso leva a essa conclusão deprimente de que a camuflagem é a estratégia mais lucrativa.

Para simplificar um pouco, o problema da JC Penney foi a seguinte. Eles disseram ao mundo que os outros varejistas só oferecem os seus melhores preços durante promoções malucas. As lojas JC Penney não fariam isso mais. Os consumidores sensatos aparentemente usaram essa informação para simplesmente esperar essas promoções em outras lojas. Como um benefício adicional, JC Penney reduziu os custos de busca dos consumidores porque agora eles sabiam que não precisavam mais se preocupar em ir numa loja da JC Penney.

Existem outras empresas que fizeram esforços semelhantes para educar os consumidores que seus preços são realmente os preços mais baixos após taxas ocultas. Durante a última década, os Hotéis Intercontinental divulgaram no site o preço único final, incluindo todas as taxas. Mais tarde os executivos da empresa confessaram que os clientes os deixaram em massa, escolhendo os concorrentes com preços mais baixos camuflados. Mais recentemente, a Southwest Airlines empreendeu a mais agressiva campanha anti-camuflagem já conhecida, acusando as taxas de bagagem escondidas das outras companhias aéreas. A Southwest lançou a campanha "bagagem grátis", mas há indícios de que a empresa não será capaz de resistir a ausência deste faturamento para sempre.

Camuflagem não é a única razão de porque plano de preços da JC Penny é falho. A empresa também está deixando um monte de dinheiro sobre a mesa ao rejeitar um fenômeno conhecido como "discriminação de preços." Algumas pessoas têm mais dinheiro do que tempo, e alguns têm mais tempo do que dinheiro. Alguns consumidores não se importam de passar horas para economizar $ 20; outros daria de bom grado os $ 20 para ir embora rapidamente. Varejistas inteligentes conseguem dinheiro de ambos. Ao matar os cupons, a JC Penney eliminou sua capacidade de satisfazer os discriminadores de preços.

Além disso, remarcações tem o truque secular de "ancoragem". Por alguma razão, mesmo os consumidores muito inteligentes se sentem melhor em pagar $ 60 por algo que inicialmente a joga dizia que custava $ 100, e em seguida, reduziu o preço. Mas o problema real é a tentativa malfadada da JC Penney em querer ser o jogador de poker justo e honesto num jogo típico de trapaças. Consumidores simplesmente são céticos, muitos deles não acreditam que um par de sapatos comprados no "preço baixo e único sem mistérios todo dia" realmente é mais barato do que um par de sapatos comprados no concorrente com um cupom de 25% de desconto. Goste ou não, taxas ocultas - e descontos secretos - estão aqui para ficar.

Como podemos analisar sob a ótica da Teoria dos Jogos

A Teoria dos Jogos é a lei da antecipação dos movimentos. Antes de jogar, coloque-se na posição do outro e veja como ele vai reagir. Conheça o outro jogador, seu perfil, suas preferências, as informações disponíveis, entre outras perguntas. Mapeie as possíveis ações diferentes e os resultados. A crítica de Sullivam e Gabaix é exatamente essa - a JC Penney falhou em ter um pensamento estratégico mais abrangente e considerar algumas atitudes dos consumidores. Esse foi o primeiro erro - conheça seu interlocutor e as regras do jogo.

O site Mind Your Decisions achou um segundo erro. O autor fez uma análise muito interessante ao usar o framework do Dilema dos Prisioneiros neste cenário. Não havia nada de intrinsecamente errado com a nova política de preços JC Penny. Na verdade, os preços honestos seria uma refrescante mudança no padrão das lojas. O problema foi que outras empresas não adotaram preços honestos.[2].

Para ilustrar o porque, considere o seguinte jogo. Imagine duas empresas que podem optar por utilizar preço "honesto" ou preço "complicado". Suponhamos que o jogo tem as seguintes características:
- O total do mercado tem um valor de 100 unidades de lucro
- Jogar preço "complicado" custa dinheiro e recursos (10 unidades)
- Se ambos jogam o mesmo preço (honesto ou complicado), cada um deles divide os lucros do mercado
- Se uma empresa joga "honesto" e outro "complicado", a empresa que escolher o "complicado" lucra quase todo o mercado (90 unidades) e o "honesto" ganha 10 unidades.

Entra a análise da Teoria dos Jogos. Neste caso, se você não está familiarizado, faça uma pausa e leia primeiro o artigo O que é o Dilema dos Prisioneiros como introdução, e eventualmente este também. Numa matriz de payoff, os resultados seriam os seguintes.

JC Penney

Honesto

Complicado

Concorrente

Honesto

50 , 50	10 , 80
80 , 10	40 , 40

Complicado

Você deve perceber que se ambas as empresas decidem por "honesto", o valor total do mercado é de $ 100, e cada uma lucra $ 50. Se ambos jogam "complicado", no entanto, cada uma perde $ 10 devido o custo de promoções, o valor do mercado reduz para $ 80, e cada uma leva $ 40. A mesma coisa acontece quando uma empresa prefere "honesto" e outra "complicado". A empresa com "honesto" fica com $ 10, mas o "complicado" recebe $ 80, que é o valor de $ 90 menos os $ 10 que perdeu devido o custo das promoções.

Qual é o resultado deste jogo do preço honesto? Como num Dilema dos Prisioneiros típico (de novo, leia o raciocínio neste link), é melhor jogar uma estratégia de preços "complicado", independentemente do que a outra empresa faça. As duas empresas poderiam se beneficiar se jogassem honestamente, mas ao invés disso elas são tentadas a trapacear e roubar uma recompensa para si. O resultado é que elas acabam em um equilíbrio ruim para todos. Demasiado mau para JC Penny e para todos nós, consumidores, que teríamos gostado de ver os preços honestos vencerem.

Indivíduos, e consequentemente empresas, reagem a incentivos. Assim, entender as reais motivações e incentivos dos seus concorrentes aumenta a chance de sucesso no seu jogo, na sua interação estratégica com eles.

Os incentivos dos seus jogadores podem ser econômicas, sociais ou morais. Você pode querer maximizar o seu lucro, mas o seu concorrente pode querer simplesmente ganhar status ou mesmo fazer com que você perca mesmo que ele também perca um pouco. Aqui a questão não é exatamente sobre racionalidade, nem o certo ou o errado. O ponto principal é a sua habilidade de identificar as reais motivações do seu parceiro, seja de longo ou curto prazo, e suas características principais, como aversão a risco, ego, entre outros.

Entender o que vocês estão disputando ou querendo maximizar é o primeiro grande passo para jogar o jogo correto e conseguirem vitória (em caso de disputa) ou colaboração.

[1] Freaknomics, Steven Levitt and Stephen J. Dubner, 2007, Editora Campus
[2] O Gênio da Negociação, Max Bazerman

[2] Games, Strategies and Managers, John McMillan, 1992, Oxford University Press

[3] Strategy and Business Landscape, Pankaj Ghemawat, 2000, Prendice Hall