O que são Modelos de Pensamento

Sabemos que situações da vida real nas tomadas de decisões são frequentemente muito complexas. Teorias, em geral, oferecem um modelo para essa complexidade. Um modelo é para uma situação real o mesmo que um mapa rodoviário é para a região que ele representa. O mapa é uma simplificação, uma representação propositadamente estilizada que omite algumas características e destaca outras. Se tivesse todos os detalhes da região, estrada, cidade ou bairro, seria tão complicado que não daria para entender e portanto seria inútil como mapa. Similarmente, muitos modelos de decisão são simplificações, mas extremamente eficazes como um mapa. Na verdade, a complexidade é melhor entendida ao quebrar a situações em componentes básicos.

John McMillan, no livro Games, Strategies and Managers, apresenta um bom argumento quando alguém diz que "o mundo é muito mais complicado que os modelos". Isso é verdade devido a natureza de qualquer modelo. Um modelo não é adequado só se ele distorcer a situação atual ao omitir algo muito crucial [1]. O que se busca, como qualquer teoria de administração, é encontrar principios gerais. Nenhum cenário estratégico seria capturado totalmente por um modelo, principalmente quando existem indivíduos diferentes tomando decisões. Se um argumento não funciona em um modelo simplificado, então é provável que ele não seja válido em um modelo mais complicado. Modelar é uma forma de testar ideias ao focar cada parte por vez. Modelar significa reduzir uma situação de interesse na sua essência. Dizer que alguma coisa funciona na prática e não na teoria significa que ela não foi totalmente compreendida.

Tomada de decisões estratégicas não podem ser completamente reduzidas a uma ciência; sempre haverá espaço para truques. Um jogador com malícia irá invariavelmente ganhar de um lógico inocente no poquer. O pensamento estratégico não vem naturalmente, essa habilidade tem que ser aprendida, praticada e aplicada. Mas é valioso incentivar uma abordagem científica o quanto conseguirmos. Ciência é conhecimento organizado, feita para ser comunicada eficientemente: a ciência das decisões estratégicas pode ser aprendida em um livro. McMillan cita o filósofo Karl Popper para afirmar que o objetivo das ciências sociais é entender a "lógica de uma situação". Nós entendemos as ações das pessoas se nós vemos como essas ações são apropriadas a situação e consistentes com comportamento racional. Como verá neste site, a Teoria dos Jogos tenta entender a lógica das interações humanas e suas respectivas decisões.

O papel da Teoria dos Jogos como um modelo de decisão

A Teoria dos Jogos e demais conceitos aqui apresentados oferecem alguns pedaços concretos para entender essa "lógica de uma situação". Ao ajudar a pensar sistematicamente, nos dão um atalho para aquilo que os jogadores habilidosos aprenderam intuitivamente por longa e custosa experiência. Evidentemente, as teorias são limitadas, mas representam ferramentas poderosas para ajudar a entender interações estratégicas. Não é possível oferecer respostas definitivas sobre como agir em qualquer situação, tão pouco dizer aos gerentes como tocar os negócios. Uma tomada de decisão não pode ser reduzida simplesmente em um programa de computador ou regrinha de auto-ajuda. A Teoria dos Jogos não elimina a necessidade de conhecimento e intuição adquirida através de longa experiência, mas oferece um atalho para entender os princípios do processo de decisão.

Gerentes habilidosos e experientes entendem estes princípios intuitivamente, mas não necessariamente de uma forma que eles possam se comunicar seus entendimentos aos outros. Por isso, um dos maiores benefícios da Teoria dos Jogos é oferecer uma linguagem para expressar esses princípios. Vamos mostrar exemplos, analogias, estórias e "jogos-modelos" fáceis de memorizar e compartilhar, servindo como um grande exercício no processo de tomada de decisões. Assim, todos os conceitos representam uma forma de economizar e antecipar experiência, ao tornar possível captar os princípios do Pensamento Estratégico.

O grande estrategista e sua caixa de ferramenta mental

Para cada tipo de desenho ou pintura existe uma ferramenta adequada, seja lápis, giz, pincel e respectivos formatos, densidade e cores. No seu kit de instrumentos, o grande artista sabe escolher qual usar em cada ocasião. O grande estrategista faz a mesma coisa. Para cada problema existe um modelo de decisão mais adequado, mesmo que use apenas mentalmente. Aqui você vai aprender alguns deles para seu kit de pensamento, e verá os cenários de competição e cooperação com outros olhos.

A Teoria dos Jogos é um dos modelos de decisão que potencializa seu pensamento estratégico. Ela é chamada por muitos escritores como a ciência da estratégia. Em outras palavras, é sobre antecipar como os outros vão responder ao que você fará, quando simultaneamente eles estão pensando o mesmo sobre você. Na maioria das vezes, quando você toma uma decisão, o resultado da sua escolha depende da reação dos outros jogadores (concorrentes, parceiros, chefes), onde cada um busca o melhor para si numa complexa relação de interdependência de estratégias similar a um jogo.

Teoria dos Jogos é um estudo sobre as tomadas de decisões estratégicas e a lógica destas interações humanas. Ela é um grande framework - uma caixa de ferramentas com metodologias que organizam o seu raciocínio - para que, junto com outros tradicionais modelos de decisões e conceitos de economia, você tenha um melhor pensamento estratégico.

Geralmente os não-economistas reclamam dos economistas quando o assunto é usar modelos racionais de decisão. Um artigo da The Economist chamado The benevolence of self-interest responde a seguinte questão: "Como os economistas esperam ser levados a sério se o seu modelo de homem é tão patentemente inadequado? A Economia clássica assume que as pessoas são movidas pela busca racional de auto-interesse. Mas, como todos sabem, as pessoas não são racionais e que muitas vezes agem desinteressadamente. Onde, nesta visão do homem como uma máquina de calcular, há o reconhecimento do dever, amor e auto-sacrifício na conduta humana?" [1].

Como resposta, o autor diz que primeiro é preciso questionar se o termo "racional" significa a mesma coisa para os economistas e os críticos. Na economia clássica, dizer que as pessoas são racionais não é assumir que nunca cometem erros, como os críticos geralmente supõe. É apenas dizer que eles não fazem erros sistemáticos, ou seja, que não continuam fazendo o mesmo erro várias vezes. E quando os economistas falam de auto-interesse, não se referem apenas a satisfação dos desejos materiais, mas a uma idéia mais ampla de "preferências" que pode facilmente incluir, entre outras coisas, o bem-estar dos outros.

Mesmo quando os termos são adequadamente compreendidos, a "busca racional do auto-interesse" é uma hipótese simplificadora. A questão é saber se esta simplificação é útil ou não. O comportamento humano é muito complicado para ser analisado a ponto de gerar um padrão e sugerir generalizações sem o emprego de tais simplificações. Em quase todos os ramos da economia, a racionalidade tem sido um útil. Mas se os críticos da economia acreditam que qualquer tipo de análise social é possível, seria melhor dizer qual outra hipótese simplificadora eles preferem usar. Sem surpresa, eles não apresentam um candidato plausível.

O que é racionalidade

Michael Allingham, no livro Choice Theory: a Very Short Introduction, apresenta uma visão interessante sobre racionalidade, e a define como um padrão coerente de escolhas relacionadas a um menu de opções [2]. Segundo ele, devemos verificar a forma que as escolhas mudam quando o menu muda. Um menu é uma lista de itens nas quais uma escolha deve ser feita. Um menu simplificado em um restaurante poderia ser: (1) sanduiche de carne e (2) sanduiche de frango. Assim, existem quatro opções de escolha: comer nada, carne, frango ou ambos.

Por exemplo, você escolhe o de carne, e não há nada de irracional nisso. Mas quando o garçon chega para anotar o seu pedido, ele diz que também tem sanduiche de queijo. O efeito desta informação é que agora você tem um menu de três itens de sanduiche: (1) carne, (2) frango e (3) queijo. Daí você muda de opinião e escolhe frango. De novo, não há nada de mais na sua escolha de frango. Mas claramente há alguma coisa inapropriada no seu padrão de escolha: sua opção mudou quando o menu foi acrescido de um item que você não quer, o de queijo. Nesta situação, a adição de um item irrelevante (que você não quer) não deveria afetar a sua decisão. Não faz sentido mudar de opinião entre carne e frango porque apareceu a opção de queijo. Isso seria incoerente. Outro exemplo é um menu com sopa de aspargus, cebola e espinafre. Você escolhe aspargus. O garçon então diz que não tem sopa de espinafre. Daí você escolhe de cebola. De novo, a ausência de um item que você não escolheria não poderia afetar sua opção; isso seria incoerente (ou seja, seria irracional).

Em resumo, irracionalidade pode ser interpretada de várias formas e várias pessoas relacionam com emoção ao contrastar a racionalidade ligada a razão. Mas para efeito de padrões de escolhas, irracional é o comportamento incoerente, inconsistente ou ilógico a um padrão de preferências. Irracionalidade não tem nada a ver com emoção, intuição ou tomar uma decisão rápida sem pensar.

No mundo dos negócios existe menos irracionalidade

Anthony Kelly, no livro Decision Making using Game Theory, embora admitindo que muitas vezes o comportamento humano é puramente emocional, defende que premissa da racionalidade nos modelos de decisão ainda é válida. No meio dos negócios, há um tipo de seleção natural que induz sucessivas gerações de tomadores de decisão a serem mais racionais, baseado no fato que as organizações que selecionam estratégias sub-ótimas eventualmente desaparecem frente aos competidores [1].

No mundo atual, os executivos são bem formados, treinados e possuem grande conhecimento e experiência sobre os impactos das ações nos negócios. Não há motivo para ser irracional quando não se maximiza seus resultados. O que pode acontecer é que as percepções entre os jogadores sobre os payoffs são diferentes, o que não tem nada a ver com a racionalidade e sim a metodologia do cálculo. O executivo pode ser racional e fazer a conta errada. Ainda, o seu adversário pode ter preferências diferentes e disposição a risco de forma distinta, então ele reage a um cenário de forma alternativa a você. Portanto, o desafio está em entender as preferências de todos os jogadores e assim agir racionalmente em função disso. Você entra em um jogo para maximizar seu lucro, achando que seu adversário deseja o mesmo, entretanto ele faz reações para maximizar o market-share, e não lucro como você tinha imaginado. Não há nada de irracional das suas decisões e objetivos, tão pouco nas decisões e objetivos dele.

Se um indivíduo escolhe uma alternativa aparentemente louca, é porque fez uma seleção com base numa crença irracional. Portanto, o que é irracional é a crença, e não o critério e método de seleção, vale manter a premissa do modelo racional de decisão. Assim, definir a irracionalidade com base no resultado ou na ação é no mínimo suspeito pois é incompleto. Na verdade, seria extremamente racional se fingir irracional se isso fizer parte do jogo para atingir o seu objetivo. Como todo jogo, os jogadores devem tentar antecipar e conhecer o adversário para prever este tipo de movimento.

Na definição da Teoria dos Jogos, um jogador racional é aquele que 1) avalia os resultados, no sentido de ranquea-los em ordem de preferência, (2) calcula os caminhos para os resultados para entender quais ações levam aos respectivos resultados e (3) seleciona ações entre um conjunto de alternativas que levam aos resultados de maior preferência, dada as reações dos outros jogadores. Em resumo, o racional é aquele visualiza as alternativas possíveis e escolhe aquela que melhor serve os seus propósitos. Seu objetivo é ganhar um jogo, mas quando joga contra seu filho, você deseja perder. Assim, você escolhe movimentos adequados para seu objetivo e deixar seu filho ganhar. Você foi racional porque fez as ações coerentes e atingiu seu objetivo.

A explicação racional sobre o irracional

Você já deve ter lido vários artigos sobre decisões baseadas na emoção, intuição, feeling, entre outros adjetivos contrários a racionalidade. Muitos dizem que isso é positivo, pois a mente humana não é muito lógica e algumas boas decisões não nascem da razão. Outros dizem que a emoção é ruim, pois induz a decisões sub-ótimas e que precisamos calcular e ponderar situações racionalmente com pros e contras.

Como vimos aqui, não devemos confundir o conceito de racionalidade e não vamos negar o poder a intuição em algumas tomadas de decisão, como bem explica Malcolm Gladwell no livro Blink - A decisão num piscar de olhos [4]. Mas tenho uma constatação interessante e um pouco curiosa: todas as publicações sobre o assunto apresentam argumentos racionais para explicar o comportamento irracional. Não poderia ser diferente, se você quer explicar algo que faça sentido a alguém, você recorre a lógica e argumentação coerente [5].

Veja um exemplo. Você acompanha um incêndio numa casa do seu bairro e fica aterrorizado, achando que poderia acontecer na sua também. Não é racional pensar assim pois é muito raro, estatisticamente, ocorrer incêndios, ainda mais no seu bairro. As pessoas tendem a superestimar a ocorrência de eventos improváveis se as lembranças associadas aos mesmos forem particularmente dramáticas e, portanto, mais fáceis de lembrar. Como no exemplo, se você vir uma casa em chamas, aumenta sua crença de que tal acidente ocorrerá com muito mais frequência do que simplesmente lesse uma matéria de jornal a respeito de um incidente em uma residência qualquer e longe.

Os cientistas acharam uma explicação lógica para esse fenômeno emocional - entre os viéses da heurística, aplica-se aqui o viés da disponibilidade ou da facilidade de lembrança, quando os indivíduos julgam que os eventos mais facilmente recordados na memória, com base em sua vividez ou ocorrência recente, são mais numerosos do que aqueles de igual frequência cujos casos são menos facilmente lembrados. Algo fácil de lembrar parece ser mais numeroso do que algo menos fácil de lembrar [6] [7]. Essa é uma boa explicação racional. Então qual seria a explicação emocional?

O que buscamos nos argumentos para explicar o mundo são certos padrões de causa e efeito. Padrão garante previsibilidade e previsibilidade garante explicação ou predição. Essa é a essência de todo modelo econômico, psicológico, sociológico - explicar o passado e prever o futuro de forma coerente e lógica - sobre qualquer fenômeno ou atitude, seja racional ou emocional. Embora a mente humana seja bastante complexa, as teorias econômicas são baseadas em conceitos abstratos e racionais para poder se comunicar de forma eficiente e gerar mais conhecimento. A função de uma teoria ou modelo é criar um framework organizado e disciplinado para comunicar uma idéia e explicar ou prever algum comportamento.

Nossa vida é recheada de insights que, de repente, nos fazem ver uma situação de forma diferente. Como exemplo, ocorreu comigo ao aprender o conceito de Sunk Cost em Economia. Sunk cost - custos afundados ou irrecuperáveis - são aqueles gastos já realizados que não podem ser mais recuperados. Como moral da estória, os custos do passado não devem ser considerados nas decisões sobre o futuro.

Isso abriu meus olhos na hora de tomar uma decisão e incorporei o conceito no meu framework de pensamento. Agora não fico mais com "peso na consciência" ao sair no meio de um filme chato só porque eu paguei um ingresso caro. Assistindo tudo ou saindo do cinema, eu não vou receber o dinheiro de volta de qualquer maneira - é sunk cost, dinheiro perdido, custo afundado. No momento da decisão (ficar ou sair do filme), o que importa são as alternativas que me darão mais satisfação a partir daí (futuro): terminar o filme, voltar para casa mais cedo, visitar uma loja que não daria tempo se ficasse no cinema, tomar sorvete, etc.

Este e outros conceitos de economia, estratégia e teoria das decisões são uma espécie de regras de ouro na minha caixa de ferramenta mental. Em geral, conceitos simples e bem definidos estruturam as tomadas de decisão de forma mais rápida, servem como atalho mental e viram os conselheiros internos que possibilitam retransmitir as dicas de forma mais didática. No caso do cinema, o conselho é simples: se o filme está chato e você tem coisa melhor a fazer no lugar dele, é perfeitamente racional sair no meio. Afinal, sunk cost não influencia a decisão futura; não fique preso a sua decisão do passado.

Entretanto, a analogia acima serve para ilustrar como incorporar conceitos no seu raciocínio, mas não é um exemplo de decisão "estratégica", pois como a maioria dos conselhos de Economia e Teoria das Decisões, se referem a situações com escolhas isoladas e independentes. Com o Pensamento Estratégico e a Teoria dos Jogos a situação é diferente, mais complexa e intelectualmente desafiadora, pois envolvem cenários em que o resultado das suas decisões é afetado pelas decisões dos outros, numa interdependência igual a um jogo.

Ah, agora faz sentido

Vamos ajudar seu raciocínio estratégico basicamente oferecendo elementos para sua caixa de ferramental mental, com vários exemplos fáceis de serem lembrados e incorporados no dia a dia nas tomadas de decisão. Você verá que a maioria dos conceitos ensinados são intuitivos, em muitos casos você pensará "ah... isso eu já sabia, mas interessante olhar por este aspecto". O que faremos, na verdade, é sistematizar o intuitivo em um formato bem mais fácil de analisar e recordar. Como estamos falando de decisões entre indivíduos em situações similares a um jogo, muitas vezes relacionadas ao cotidiano, um dos grandes benefícios desta nova forma de pensar é entender a lógica das interações humanas.

Para conseguir organizar a sua intuição e seu raciocínio sobre as interações humanas visando um melhor pensamento estratégico, a Teoria dos Jogos é a linha mestre de todos os conceitos, mas para ser mais aplicado na vida real é necessário incorporar três outras teorias - a Economia Clássica, a Economia Comportamental e a Teoria das Decisões. Todas essas ferramentas estarão permeam as discussões estratégicas.

Tanto a Teoria dos Jogos como a Economia possui uma matemática avançada para explicar os seus conceitos. Não usaremos fórmulas nesta abordagem, para isso existem livros-textos para graduação ou pós-graduação em que o leitor mais avançado pode consultar. Nossa metodologia é converter os conceitos em jogos-modelos, estórias e analogias. Estes são poderosos recursos para explicar os conceitos e propiciar o leitor duas vantagens - memorizar e transmitir para outros.

Nosso tema unificador

No livro SuperFreakonomics, Steven Levitt e Stephen Dubner relatam que o primeiro livro (Freakonomics) não tinha um "tema unificador" e que o livro era apenas uma coletânea de casos. Após feedbacks, eles perceberam que existia sim um tema unificador: as pessoas respondem a incentivos. De fato, ambas publicações abordam vários exemplos de incentivos não óbvios e respectivos comportamentos na vida real.

Qual o meu tema unificador neste site? Usando Teoria dos Jogos, Economia, Estratégia e Teoria das Decisões vamos estudar os comportamentos humanos e entender/prescrever o que está por trás das decisões das pessoas. Por exemplo, fazendo analogia com Dilema dos Prisioneiros, a Teoria dos Jogos explica porque as pessoas buscam a cooperação e não conseguem, a implicações numa guerra de preços entre empresas, quando dar gorgeta em um restaurante e o papel da Lei Cidade Limpa em São Paulo.

Os jogos-modelos, como o Dilema dos Prisioneiros, Tragédias do Comuns, Jogo do Ultimato, o Stag Hunt, Maching Pennies, etc, e seus conceitos de Equilibrio de Nash, Backward Induction, etc, tornam uma situação mais clara, facilitam a comunicação numa mesma linguagem e ajudam memorizar os conceitos.

No dia a dia, para tomar uma decisão, os gerentes usam simultaneamente vários conceitos (por exemplo: Sunk Cost, Utilidades Esperadas, Ranking de Prós e Contras, Trade-off, Custo de Oportunidade, Custo e Benefício Marginal, Valor Presente). Vamos incluir os conceitos das decisões interativas (ou estratégicas) na sua "caixa de ferramenta de decisões", fornecendo conceitos palpáveis para um raciocício racional estruturado. Concluindo, nosso objetivo aqui é propiciar elementos para melhorar o seu Pensamento Estratégico através de estórias e analogias usando conceitos da Teoria dos Jogos, Economia Comportamental e Estratégia. Representam um complemento intelectual nas tomadas de decisão, especialmente em situações onde as decisões e resultados dos vários jogadores são interligados entre si.

A Teoria dos Jogos é um grande exercício de pensamento estruturado, é um pensar diferente sobre os cenários da vida. Como diz John Elster em Explaining Social Behavior "Teoria dos Jogos ilumina a estrutura das interações sociais. Uma vez que você vê o mundo através das lentes da Teoria dos Jogos - ou ´teoria das decisões interdependentes´, como deveria ser chamada - nada mais parece o mesmo".

[1] Games, Strategies and Managers - How managers can use game theory to make better business decisions, John McMillan, 1992, Oxford University Press

[1] The benevolence of self-interest, The Economist, 1998 (não cita autor no site), link http://www.economist.com/node/179495
[2] Choice Theory: a very short introduction, Michael Allingham, 2007, Oxford University Press
[3] Decision Making using Game Theory, Anthony Kelly, 2004, Cambridge University Press
[4] Blink - A decisão num piscar de olhos, Malcolm Gladwell, Editora Rocco
[5] Neste site vamos usar as palavras "racional" e "lógico" sem distinção, considerando que racional é usar um padrão coerente de pensamento.
[6] Heurísticas e Vieses de Decisão: a Racionalidade Limitada no Processo Decisório, Macedo, Oliveira, Alyrio, Andrade. Universidade Federal Rural do Rio de Janeiro
[7] Negociando racionalmente, Max H. Bazerman, 1994, Editora Atlas. Em outro exemplo, pesquisadores perguntaram a dois grupos que ouviram diferentes nomes de pessoas famosas se as listas tinham mais nomes de homens ou de mulheres. Uma das listas continha mais nomes de homens, mas as mulheres presentes na lista eram comparavelmente mais famosas. A outra lista continha mais nomes de mulheres, mas os homens da lista eram comparavelmente mais famosos. Em ambos os casos, os grupos advinharam incorretamente que as listas tinham mais nomes do mesmo sexo das pessoas mais famosas.

[1] Explaining Social Behavior: More Nuts and Bolts for the Social Sciences, John Elster, 2007, Cambridge University Press